Колесо команды Марджерисона-МакКена

Автор На чтение 4 мин Просмотров 906

Данная модель очень популярна в мире. Она позволяет создать определенную командную структуру, связанную с тем, как команда должна использоваться. Во внимание принимается взаимозависимость участников команды, то, как они дополняют друг друга создавая таким образом сбалансированную командную единицу.

Авторы модели описывают функции, которые должны быть выполнены для качественной реализации поставленной задачи. На их основе выделяются командные роли. Идентификация командных ролей происходит на основе индивидуальных качеств членов группы, на их склонности к выполнению определенных функций. Авторы модели  весь процесс управления разделяют на девять рабочих функций:

  1. Консультирование (Advising).
  2. Новаторство (Innovating).
  3. Стимулирование (Promotion).
  4. Развитие (Developing).
  5. Организация (Organizing).
  6. Производство (Producing).
  7. Контроль (Inspecting).
  8. Поддержание (Maintaining).
  9. Связь. (Linking). Данная рабочая функция объединяет остальные восемь рабочих функций, является областью координационной деятельности.

Эти функции непосредственно связаны с типом поставленных задач и навыками руководителей. Данная модель получила название «Колесо команды Марджерисона-МакКена». Колесо команды Марджерисона-МакКена:

Роли в концепции Марджерисона-МакКена

На основе данных функций выделяют следующие командные роли:

Тип задач Командная роль
Консультирование.
  • Получение и предоставление информации.
  • Работа с внешними и внутренними связями.
 Роль «докладчик-консультант».
  • Сбор информации.
  • Делает информацию доступной и понятной для других.
Новаторство.
  • Выдвижение новых идей, их реализация.
  • Подготовка, «вынашивание» проблемы, озарение и критической проверка.
 Роль «новатор-разработчик».
  • Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию.
  • Способен выйти за рамки стандартных решений.
Стимулирование.
  • Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и во вне.
 Роль «исследователь-промоутер».
  • Быстро улавливает происходящее, становиться инициатором перемен.
  • Предприимчив, энергичен,  способен работать по нескольким направлениям одновременно, обладает навыками убеждения.
Развитие.
  • Планирование, подготовка и развитие.
 Роль «специалист по оценке и развитию».
  • Продвигает идеи и внедряет нововведения.
  • Склонен к проектной деятельности.
  • Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других.
Организация. Ключевая функция.
  • Урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами.

Существует четыре аспекта организации:   1. внутренний технический фактор. 2. внешний технический фактор. 3. внутренний человеческий фактор. 4. внешний человеческий фактор.

 Роль «координатор-организатор».

  • Легко принимает решения.
  • Концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях.
  • Планирует деятельность.
Производство.
  • Разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность.
 Роль «специалист по производству и доработке».
  • Эффективное и квалифицированное выполнение работы.
  • Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах.
  • Соблюдает сроки и планы, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей.
  • Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям.
Контроль.
  • Контроль регуляторной деятельности.
  • Требует внимания к деталям.
 Роль «инспектор-контролер».
  • Исследование деятельности.
  • Не склонны продвигать свои достижения.
  • Не всегда придерживаются сроков и планов.
Поддержание.
  • Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов.
  • Обеспечение безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени.
 Роль «специалист по поддержанию достигнутого уровня».
  • Не склонен к незамедлительным реакциям.
  • Изучает вопрос перед действиями.
  • Имеет твердые принципы и устойчивые ценности.
  • Выбирает сферы деятельности, связанные с заботой о других.
Связи.
  • Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между:

1. членами команды; 2. командой и другими группами в организации; 3. командой и поставщиками; 4. командой и клиентами.

 Все роли.Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок:

  • активное слушание;
  • готовность оказать помощь;
  • управление взаимодействием;
  • развитая коммуникация;
  • умение организовать принятие решений и постановку целей в группе;
  • делегирование полномочий и распределение ответственности; ориентация на развитие команды.

Отличительные особенности колеса команды

Эта модель имеет развитый диагностический материал в области деятельности. Модель Марджерисона-МакКена в первую очередь затрагивает анализ типов задач, которые решает команда.

Еще одной отличительной особенностью данной модели является то, что она является еще и средством воздействия на команду. В ходе групповых рефлексивных сессий, с помощью которых возможен сбор информации о команде, участники команды проходят через этапы оценки, обсуждения, проектирования и планирования собственной деятельности. Это приводит к пониманию того, какие фрагменты этой деятельности страдают, а какие выполняются эффективно в данный момент.

Роли могут быть перераспределены, если какая-либо деятельность выполняется не успешно. Но это делается на основе предпочтений участников, а не на основе индивидуальных особенностей. Данная особенность является минусом данной модели. На наш взгляд, данная модель наиболее удобна для оперирования тем людям, которые непосредственно связаны с бизнес-процессами. Она имеет структуру замкнутого цикла, что крайне похоже на модель производства какого-либо продукта в организации.

Однако, для оперирования ей остальными людьми требуется дополнительная подготовка.

Рекомендуем ознакомиться:  Кому нужен тренинг ведения переговоров и чем он будет полезен
Оцените статью
Добавить комментарий

  1. Олег Кучеренко автор

    Ничто не может быть идеальным так и здесь, именно поэтому колесо команды и будет работать только на одном круге людей, назовем их приближенными. А если уцепится за фразу, что чтобы охват был шире, то требуется доработка этой модели, я бы наверно все-таки сказала, что требуется не доработка, а другая модель.

    Ответить
© 2022 9psy.ru