Модель команды К.Новака и М.Геллерта

Клаус Новак (Claus Nowak) — тренер, консультант и автор книг. Манфред Геллерт(Manfred Gellert) – получил базовое образование в области общественного хозяйства, специальность – экономическая и социальная психология.

При разработке своей модели авторы при обозначении и описании ролей опирались на категориальный аппарат Белбина.

Особенности модели Новака и Геллерта

Относительно модели командных ролей Белбина количество ролей было сокращено до 6:

1. Администратор (модератор).
2. Организатор (координатор).
3. Креативный генератор идей (мозговой центр) (читайте про тренинг креативности).
4. Связной (диспетчер).
5. Трудоголик (душа команды).
6. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик).

Такое сокращение авторами исходной модели связано с желанием убрать частичное дублирование содержания ролей, необходимостью составления однозначных описаний ролевых компетенций при работе с командой.

Основное отличие модели Гелерта и Новака от модели Белбина со­стоит в том, что она ориентируемся не столько на реальных людей с их ролевыми качествами, сколь­ко на отдельные продуктивные ролевые аспекты, которые в идеале должны быть представлены в любой слаженной функционирующей команде. Причем, не важно, будут они у одного или у нескольких ее членов.

Администратор (модератор)

Члены команды в этой роли или официально назначенные администраторы (председатели) занима­ются управлением процессами в команде: рабочими заданиями, групповой динамикой. Основная функция — поддержание баланса между целями, временными рамка­ми и ресурсами.

В случае необходимости вмешиваются и направляют процесс, задают цели или подают импульсы, напоминая о необходи­мости соблюдать принятые соглашения. От них требуются бдительность и готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути.

Для них существенной является самодисциплина, часто в сочетании с определенной харизмой, или просто авторитетом. Хорошими администраторами бывают люди доминантные, но не пре­следующие своей целью властвование над другими. Они дают ясную критическую обратную связь, если обнаруживают ошибку в плане, аргументации или в методе.

Они никогда не критикуют ради самой критики. Умеют найти для каждого члена команды такой участок работы, где он лучше всего сможет проявить свой потенциал. В случае необходимости они ведут переговоры с вышестоящими инстанциями. Администраторы не имеют намерения навязать другим членам команды свое мнение.

Организатор (координатор)

Роль предполагает лидер­ство с привязкой к определенной задаче. Основной приоритет — до­стижение целей и результатов с помощью других членов команды. Суть деятельности организатора состоит в том, чтобы формали­зовать и конкретизировать устремления команды.

Основные критерии решения для него – практичность и выполнимость. Планы команды переводятся в реализуемые обособленные и удобные задания. Организаторы часто создают структуры и инициируют дискуссии, чтобы сгруппировать идеи и цели и выработать практически осу­ществимые варианты по одному-единственному частному проекту.

Именно его организатор настойчиво продвигает до принятия путем голосования и воплощения, даже преодолевая инерционное сопро­тивление в команде. Он старается построить стабильные структуры, которые необходимы для реализации. Все идеи и предложения, которые не относятся к данной задаче, он отклоняет. Близки к ядру команды, могут вводить новых членов команды в курс дела.

Креативный генератор идей (мозговой центр)

Этот член команды — источник оригинальных идей, задумок и предложений. Его идеи отличают­ся оригинальностью и радикальным подходом к проблемам и пре­пятствиям, он ищет нетривиальные решения проблемы.

Генераторов идей больше интересуют ключевые проблемы и их причины, а не проработка деталей. В большинстве своем они доверчивы и откры­ты, заражают своими идеями других и легко увлекаются сами. Основной мотивацией для них является их собственное воображение. Так же очень сильное мотивирующее воздействие на них оказывает одобрение их деятельности со стороны. Иногда они могут отвлекаться от основной задачи в силу своей вовлеченности в процесс.

Связной (диспетчер)

Он отвечает за налажи­вание контактов с важным для команды окружением и привносит извне в команду информацию, идеи и тенденции. Они очень коммуникабельны, что позволяет им общаться со многими важными для команды людьми в ее окружении. Они воодушевляются деятельностью, идеями, инновациями.

Это позволяет им понять значение для деятельности новых идей, полученных во внешней по отношению к команде среде. Они хорошо подходят для разведки внешних вспомогательных источников.

Трудоголик (душа команды)

Он раньше всех замечает потребности и отдельных членов команды и наиболее точно регистрирует эмоциональные течения в группе. Проявляет интерес к личным нуждам коллег, где нужно, оказывает поддержку. Заботится о внутренней коммуникации и является, поэтому, связующим звеном между членами команды.

Трудоголик лоялен по отношению к команде в целом, хороший и чуткий слушатель, легко и свободно общается со всеми в команде и воодушевляет дру­гих на такое же поведение. Если у какого-то другого члена команды есть идея, он скорее предпочтет руководствоваться ею, нежели подвергать ее сомнению или развивать конкурирующую идею.

Является проводником спло­ченности и гармонии. Его усилия направлены на создание и поддержание коллегиальной рабочей атмосферы. Трудоголик не соперничает и нейтрализует напряженность. Таким образом, он действует как постоянная сила, направленная против раскола и разлада в команде.

Детализатор (завершитель), он же контролер (критик)

Он доводит проект до конца или придают делу завершительный лоск, обрабатывая необходимые от­дельные задания и выполняя рутинную работу. Они боятся, что что-то может пойти не так, это является источником их мотивации. Обеспечивают контроль всех мелочей, стремятся сделать все для того, чтобы задание было выполнено в срок, полностью и качественно.

Иногда, такая скурпулезность вызывает неудовольствие остальных членов команды, которые чувствуют атмосферу давления, нетерпеливы. Детализаторы могут быть сосредоточены на одном проекте, когда вся остальная команда переключилась на другой. Для них строгая последовательность действий является очень важной, так как она приводит к успеху общего дела. Таким образом, детализаторы помогают команде не сбиться с пути и выполнить проект в отведенное время без потери качества.

Экстравертивные и интровертивные роли модели

Отсутствие одной из описанных ролей ослабляет команду так же, как и проявление одного и того же ролевого элемента у слишком многих членов команды. Для успеха команды значимы все роли.

Это значит, что в оптимальной команде должны быть представлены все описанные ролевые элементы. Причем, 1 человеку может быть свойственно исполнение нескольких ролей. Авторы данной модели делят роли на экстравертивные и интровертивные.

Экстравертивные роли – больше имеют дело с окружением. Интровертивные роли – больше занимаются внутрикомандными задачами.

Таким образом, командные роли можно разделить на 2 тройки.

Каждая из этих пар на различных стадиях команд­ной работы обеспечивает необходимый баланс между внутренней и внешней средой. Представители различных ролей могут вступать в конфликты друг с другом.

Это связано с особенностью их ролевого поведения, с особенностями той деятельности, которую они выполняют. Значительная заслуга руководства команды со­стоит в улучшении взаимопонимания между отдельными ролями.

Заключение

Члены команды должны понимать, что различия участников следует воспринимать не как препятствие к совместной деятельности, а как обога­щение и необходимую предпосылку успеха команды. Для этого необходимо, чтобы понимание этого пришло сначала к само­му руководству команды.