Концепция командных ролей Р.М.Белбина

Статьи по теме: Как сплотить коллектив?

Концепция командных ролей Белбина развивалась в соответствии с представлениями о том, что эффективная работа команды возможна тогда, когда команда сбалансирована с точки зрения представленности членами группы необходимых командных ролей. Эта модель очень популярна в мире.

Чем интересна эта модель?

Сильной стороной этого подхода является разработанный диагностический инструментарий, который может использоваться для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Анализ управленческой деятельности (посмотрите, какие бывают тренинги управленческих навыков) осуществляется Белбиным через обобщение эмпирического опыта, полученного им в ходе многолетних исследований.

Он анализировал успешные и неуспешные команды (как реальные, так и искусственные). Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды (почитайте про игры на командообразование) в первую очередь надо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде.

Командные роли - это кластеры поведения, а не отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходи­мыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.

Другие статьи по этой теме:

 

 

 

Командные роли по Белбину

Роли и их вклад. Характеристики исполнителей ролей.
Реализатор (Company Worker).
  • Претворяет идеи в практические дела.
  • Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный.
  • Консервативный, исполнительный.
  • Обладает выраженными организаторскими способностями.
  • Практичный.
  • Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям.
Контролер (Completer / Finisher).
  • Доводит деятельность до продукта.
  • Избавляет команду от ошибок.
  • Обращает внимание на требующего этого вещи.
  • Стремится получить наилучший результат из возможных.
  • Организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый.
  • Стремление добиваться совершенства во всем.
  • Тенденция беспокойства по поводу мелочей.
Ведущий (Chairman).
  • Распределяет задачи.
  • Знает, когда делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя.
  • Спокойный, уверенный в себе, управляемый.
  • Способность без предубеждения оценивать достоинства всех предложений.
  • Сильная мотивация достижения целей.
Мотиватор (Shaper).
  • Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой.
  • Вытаскивает группу из рутины.
  • Часто достигает очень высокого темпа.
  • Использует разнообразные подходы к делу.
  • Отзывчивый, динамичный.
  • Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью.
  • Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению.
Аналитик (Monitor Evaluator).
  • Привержен лучшей идее, а не собственной.
  • Способен оценить конкурирующие предложения.
  • Благоразумный, предусмотрительный.
  • Стратегично мыслит.
  • Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности.
  • Не умеет мотивировать других.
Генератор идей (Plant).
  • Выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи..
  •  Индивидуалист.
  • Креативен, талантлив, обладает высокой нестандартностью и гибкостью мышления.
  • Устремлен к творчеству.
  • Недооценивает практические детали.
Гармонизатор (Team Worker).
  • Разряжает обстановку, сглаживает противоречия между «трудными» личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло.
  • Социально ориентированный, спокойный, чувствительный.
  • Способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.
Изыскатель (Resource Investigator).
  • Обнаруживает новое во внешней среде: идеи, ресурсы.
  • Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры.
  • Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое.
  • Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.

Группы ролей по схожести функций

Существующие роли можно разделить на группы по схожести выполняемых функций.

Менеджеры-трудяги

  1. «Реализатор» (Company Worker) – последовательно и стабильно работает во благо команды и ставит её интересы выше своих собственных. Такой человек  является исполнителем чужих идей, поэтому без него невозможна деятельность.
  2. «Контролер» (Completer / Finisher) – доводит налаженную деятельность до завершения. Такой человек исправляет ошибки во время деятельности команды, привлекает внимание к тем аспектам деятельности, которые требуют этого. Контролирует процесс.

Лидеры

  1. «Ведущий» (Chairman) – способен отодвинуть на второй план собственные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю активность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них. Точно видит, какой член группы в данный момент подходит для определенного задания. Распределяет задания между членами группы.
  2. «Мотиватор» (Shaper) – амбициозен, азартен, борется за победу любой ценой, будоражит команду и двигает её к цели. Но у него присутствуют такие отрицательные качества, как раздражительность, нетерпеливость, он не всегда способен довести свою активность до логического конца, особенно если оказывается в одиночестве.
Почитайте про тренинги лидерства и их особенности.

Интеллектуалы

  1. «Генератор идей» (Plant) – самый умный член команды и самый творческий. Он определяет креативный потенциал всей команды. Но его отрицательной чертой является то, что он будет отстаивать свою идею даже в том случае, если убедится, что она не наилучшая.
  2. «Аналитик» (Monitor Evaluator) – обладает высоким уровнем интеллекта (сопоставимым с «генератором идей»), но слабым личностным фактором. Это позволяет ему взвесить все существующие альтернативы и в нужный момент помочь команде вынести оптимальное и беспристрастное решение.

Переговорщики

  1. «Гармонизатор» (Team Worker) – активная роль такого человека преимущественно направлена внутрь, а не во вне команды. Этот член команды умеет слушать, предчувствовать и сглаживать конфликты и противоречия. Одной из их важных функций является способность удерживать несколько ярких и сильных личностей в рамках одной команды.
  2. «Изыскатель» (Resource Investigator) – направляет свою деятельность во вне. Способен подхватывать новое из окружающей среды и привносить это новое в командную деятельность. Они экстраверты и поддерживают широкую сеть контактов. «Изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новое направление, сопоставимое по своему значению с авторскими разработками «генератора идей».

  Так же данные роли можно объединить по поведению, к которому склонны представители данных ролей.

Поведение. Роли.
Роли, направленные на активные действия. Реализатор (Company Worker).
Контролер (Completer/Finisher).  
Мотиватор (Shaper).
Роли, направленные на взаимодействие с людьми. Ведущий (Chairman).
Гармонизатор (Team Worker).
Изыскатель (Resource Investigator).
Роли, направленные на генерацию идей и решение проблем. «Аналитик» (Monitor Evaluator).
«Генератор идей» (Plant).

Командные роли Белбина

Особенности командной работы

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами группы.

По его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

Главным для построения эффективной команды является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый человек. Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью.

Оставшиеся 30% людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе. Комплектация управленческих команд как правило осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.

И основная задача сводится к доукомплектованию команды совместимыми людьми, либо выявлению существенных ролевых конфликтов, противоречий и принятию действия для уменьшения ролевой неопределенности. На наш взгляд данная модель хорошо проработана и обладает логикой описания ролей. Однако, большое количество ролей и их подробное описание могут затруднять ее использование людьми, не прошедшими специальную подготовку.

Полезные материалы


Комментарии

Марина July 21, 2016

Ответить
Комментарий: 

На производстве не помешало бы такое деление по ролям. Потому что, действительно, в людях сильные стороны сочетаются со слабыми. Грамотная расстановка кадров могла бы исключить часто возникающие недоразумения, когда от всех требуют сразу всего.

Оставьте комментарий